Efekt Lucyfera: dlaczego anioł zmienia się w diabła?

Jako przykład występowania Efektu Lucyfera przytacza się sławny eksperyment więzienny przeprowadzony przez psychologa amerykańskiego Philipa Zimbardo w 1971 roku. 24 wybranych studentów losowo podzielono na więźniów i strażników. Podczas selekcji kandydatów kierowano się ich dobrą kondycją psychofizyczną oraz brakiem kryminalnej przeszłości. Eksperymentalne więzienie skonstruowano w piwnicy wydziału psychologii w Stanford.

Wybrano dwa tuziny najbardziej normalnych, przeciętnych młodych mężczyzn. Losowo podzielono ich na strażników i więźniów. To był klucz do eksperymentu – i jedni, i drudzy byli dobrymi, przeciętnymi amerykańskimi chłopcami. Żeby było realistycznie, poproszono miejską policję o odegranie aresztowania tych, którzy mieli na dwa tygodnie zostać więźniami. Strażnikom i więźniom przekazano uniformy. Zimbardo pełnił rolę nadzorcy tego więzienia. Zabronił stosowania przemocy fizycznej. Nie ograniczył jednak przemocy psychicznej. Eksperyment został przerwany po sześciu dniach, bo wymknął się spod kontroli. Strażnicy zaczęli sadystycznie i brutalnie znęcać się nad więźniami. Więźniowie zaczęli przechodzić załamania nerwowe. Wystarczyło 36 godzin, aby wrażliwi, kulturalni, inteligentni młodzi ludzie przeistoczyli się w biernych, bezradnych więźniów lub sadystycznych strażników.

Amerykański psycholog tym samym udowodnił, że ludzie zdrowi psychicznie w specyficznych warunkach wcielają się w role oprawców i ofiar. Powodów takich zachowań upatruje on nie w zaburzeniach ludzkiej psychiki, lecz we wpływie otoczenia na jednostkę.
Stanfordzki Eksperyment Więzienny stał się imponującą ilustracją potencjalnie toksycznego oddziaływania złych sytuacji, powodującego patologiczne zachowywania ludzi, obce ich naturze. Eksperyment pozwala ustalić, w jaki sposób zarówno posiadanie władzy, jak i pozbawienie władzy mogą przeobrazić naturę ludzką. Zrozumienie tych kwestii może poszerzyć wiedzę o ludzkiej naturze i warunkach mogących ją zubożyć lub wzbogacić.

Ci, którzy zostali losowo przydzieleni do odgrywania roli "więźniów", byli ekwiwalentni w stosunku do tych, którzy mieli odgrywać role "strażników". W żadnej z grup nie było osób o kryminalnej przeszłości, z zaburzeniami emocjonalnymi czy niepełnosprawnych fizycznie, a nawet osób o gorszej sprawności intelektualnej czy pozycji społecznej, co zazwyczaj może odróżniać więźniów i strażników od reszty społeczeństwa – pisze Zimbardo w jednej z najważniejszych prac nurtu psychologii dobra i zła - Efekt Lucyfera, Dlaczego dobrzy ludzie czynią zło?

Wedle teorii, każdy człowiek w skrajnych warunkach może przeobrazić się w oprawcę. To czy jesteśmy dobrzy, czy źli zależy od sytuacji w jakiej się znajdujemy. - Istnieją oczywiście socjopaci. To mniej niż 1 proc. populacji. Ludzie wychowani bez uczucia litości i bez poczucia winy. Brakuje im podstawowego elementu człowieczeństwa. Nie wiemy, dlaczego tacy są. Czasami to defekt mózgu, czasami są w dzieciństwie bardzo surowo wychowywani. Nie mają empatii. Mogą patrzeć na cierpienie innych i w ogóle ich to nie porusza – twierdzi Zimbardo.

Tacy ludzie najczęściej zostają seryjnymi mordercami. Mogą zabijać dzieci. Ale to nie oni kierują ludobójstwem, nie oni są hitlerami i stalinami. Ludobójstwo jest produktem ideologii. Większość ludzi zwykłych jest przez większość czasu dobra. Są jednak wrzucani w sytuacje - w wojsku, w policji, w gangu, w ruchu religijnym, w rewolucji, w korporacji - które ich zmieniają.

W czasie procesu w Norymberdze psychologowie badali elitę państwa Hitlera. Szukali przyczyn zła, które miało spektakularną skalę. Ich „pacjentami” było 24 dygnitarzy, reprezentujących administrację (m.in. Hermann Göring, Hans Frank, Joachim von Ribbentrop), wojsko (m.in. Alfred Jodl, Wilhelm Keitel), gospodarkę (Hjalmar Schacht, Walther Funk) oraz propagandę (Alfred Rosenberg, Julius Streicher). Rozmawiali z nimi w celach, obserwowali ich na sali rozpraw, przeprowadzali testy psychologiczne, badali poziom inteligencji. Okazało się, że wśród byłych członków SS i żołnierzy Wehrmachtu wcale nie było więcej sadystów i socjopatów niż w każdym innym, przeciętnym zbiorowisku ludzi.
Obserwowali też Rudolfa Hössa, komendanta obozu Auschwitz. Pierwsze wrażenie: „W tym apatycznym, niskim mężczyźnie nie było nic, co pozwalałoby przypuszczać, że ma się do czynienia z największym mordercą, jaki kiedykolwiek żył na świecie”. Późniejsza diagnoza: „Zimny, nieobecny duchem schizoid, bezkrytycznie akceptuje ideologię” - czytamy w Newsweeku.

Zachowania niemieckich zbrodniarzy tłumaczono tzw. efektem Lucyfera: dobrzy ludzie zaczynają robić złe rzeczy pod wpływem presji grupy, autorytetu władzy. Ale najwięksi zbrodniarze wojenni, włącznie z Adolfem Eichmannem nie byli tylko urzędnikami wykonującymi rozkazy. Przejawiali kreatywność, prześcigali się w wysiłkach, wykazywali się inicjatywą i pomysłowością.
Szef - człowiek Lucyfera

Jednym z wniosków eksperymentu więziennego było też spostrzeżenie, że odgrywanie ról społecznych może wpływać na kształtowanie się osobowości jednostki, w szczególności w sytuacji, gdy nie ma ona możliwości zrzucenia schematu roli, lub gdy rola społeczna nie pozwala jej na margines swobody postępowania.

Podobne mechanizmy mają miejsce w wielu firmach, gdzie po pierwsze to przełożony kreuje kulturę pracy, po drugie niejeden przełożony/menedżer pełnią swoją rolę tylko w oparciu o wyobrażenie, jak ta rola powinna wyglądać. Ktoś, kto był w jednym ekstremum - zdominowanego, wchodzi w drugie ekstremum - dominacji, nie potrafiąc znaleźć balansu.

Niewątpliwie istnieją czynniki demotywujące, które wpływają na tworzenie się toksycznych relacji w firmach. Należą do nich: niekonsekwencja i brak jednolitych zasad (na początku szef ceni kreatywność, umiejętność wprowadzania innowacji, nowe pomysły, a potem karze za nietrzymanie się starych procedur), nieuzasadnione przekonanie, że pracownik powinien być wdzięczny za pracę, przy analogicznej sytuacji, w której sam szef ma pracę dzięki niemu, brak komunikacji (nie słucha, ignoruje zdanie podwładnych, nie chwali), zasypuje obowiązkami, ignoruje wszelkie sugestie pracownika co do zmian. Ponadto brak zaufania, nadmierna kontrola, lekceważenie osobistych potrzeb podwładnych, nadmierna dyscyplina. I sytuacja, która najbardziej szkodzi relacjom międzyludzkim w firmach, to rozmawia z pozycji silniejszego, mówienie o partnerstwie z pozycji autorytatywnej. Takie zachowania to niewątpliwie pierwszy krok do skutecznego zniechęcenia pracowników do pracy. Jak przekonuje Dan Levin, szef amerykańskiej spółki informatycznej Box - "Błędy to koszty, ale szybkość to zaleta". Błędy pracowników to jeden z najlepszych sposobów na rozwój biznesu. Dan Levin zachęca bowiem, by każdy szef dzielił się ze swoim zespołem także własnymi wpadkami. Ego polskich szefów nie dopuszcza jednak do siebie założenia, że to niedoskonałość jest doskonała. Wielu wyznaje stary, amerykański styl zarządzania zespołem, który zakładał, że szef jest nieomylny.

Nie chodzi w tym wypadku o wytykanie błędów przełożonych, choć z pewnością one występują i wpływają na jakość pracy podwładnych, ale o pokazanie w jaki sposób działa mechanizm dominacji jednostki nad jednostką lub grupą społeczną w momencie przejęcia roli nadrzędnej.

Proces rządzenia zaczyna się w mentalności i kontekście sytuacyjnym. Nie ma znaczenia, czy zarządzamy domem, drużyną piłkarską czy firmą. Zawsze mamy do czynienia z dwiema podstawowymi metodami. Rządy silnej ręki lub szeroko rozumianego dialogu.
Zdaniem psychologów, kontekstem, który często sprzyja wprowadzeniu rządów silnej ręki w firmie, jest wszelkiego rodzaju kryzys. – Większość menadżerów uważa, że to jedyna z metod hamująca rozwój kryzysu. Jednak autorytaryzm, zamiast autorytetu działa na krótką metę. W pewnych okolicznościach, kary oduczają kreatywnego myślenia.

Instrumentalne traktowanie innych ludzi jest istotą ich uprzedmiotowienia, czyli traktowania jak pozbawionych autonomii narzędzi służących do osiągania własnych celów. Takie narzędzia są wymienialne na zasadzie „nie będzie ten, to będzie inny”, zaś ich wewnętrzne stany i cele – bez znaczenia.

Dziś psychologowie biznesu, analizując eksperyment Zimbardo, zauważają, że wiele patologicznych zjawisk w firmach bierze się z niewłaściwie rozumianych ról. Jeśli jednak ego-spekulant zrozumie, że dziś bardziej niż indywidualizm liczy się współpraca, bardziej charakter niż sukces, powściągliwość niż robienie wokół siebie szumu, to ma szansę na powrót do gry.

Władza zmienia

Cechą charakteryzującą dobrych szefów czyli tych, których zespoły osiągają doskonałe wyniki, podczas gdy oni sami pozostają prawdziwie ludzcy - jest to, że są oni wysoce świadomi istnienia niebezpieczeństw takich jak: odizolowanie od rzeczywistości, oszukiwanie samych siebie, ignorowanie podwładnych. Zdają sobie sprawę z tego, że ich podwładni obserwują, analizują i reagują na wszystko, co oni powiedzą lub zrobią. Dlatego też wkładają dużo energii w odczytywanie emocji, dostrzeganie zachowań i nieustanne wprowadzanie udoskonaleń, które sprawią, że ich pracownicy będą mogli myśleć niezależnie i wyrażać samych siebie bez zahamowań.

Nie bez przyczyny w sytuacji, kiedy menadżer znika z firmy, jego zespół zaczyna nagle świetnie działać. A to dlatego, że zespół nabiera nowej energii, gdy znika człowiek, który tworzył toksyczną atmosferę metodami kija i marchewki, naprzemiennie strasząc i uwodząc swoich pracowników. Jednak i dla takich menadżerów jest szansa, pod warunkiem oczywiście, że sami nie są funkcjonalnymi psychopatami.

Psychopaci świetnie nadają się do pracy w korporacjach, służbach mundurowych, w polityce, w świecie akademickim, medycznym, finansowym. Są charyzmatyczni, czarujący, pewni siebie, narcystyczni, skupieni na celu. Są bardzo racjonalni, bardzo utylitarni, wydają się być bez wyrzutów sumienia, poczucia winy, lęku. Nie tylko seryjni mordercy czy szpiedzy mogą mieć pewne psychopatyczne cechy. Takie cechy mogą tez przejawiać święci i liderzy biznesu. Belinda Board i Katarina Fritzon przeprowadziły eksperyment na trzech grupach: menedżerach biznesowych, pacjentach psychiatrycznych i hospitalizowanych kryminalistach. Niektóre z cech okazały się częstsze u liderów biznesu niż u pozostałych grup, m.in.: powierzchowny urok, egocentryzm, zdolność przekonywania, brak empatii, niezależność i skupienie (Dutton, 2012). Także skupienie na własnych korzyściach, dla mnie, o mnie, wokół mnie. Czyli mantra współczesnego człowieka. Jak się okazuje w pewnym warunkach pewne psychopatyczne cechy mogą być bardzo pożyteczne.

Robert Hare, światowy ekspert od psychopatii (współautor m.in. książki „Węże w garniturach: kiedy psychopaci idą do pracy”), przeprowadził badanie, w którym rozdał swój kwestionariusz psychopatii ponad dwustu czołowym amerykańskim szefom korporacji i porównał populację korporacji z populacją reszty społeczeństwa. Psychopatia występowała na o wiele większą skalę w korporacjach. Do podobnych wniosków doszedł Paul Babiak (współpracownik Hare’go), który przebadał 203 profesjonalistów w korporacjach. Psychopatia w tym przypadku okazała się czterokrotnie częstsza niż w ogólnej populacji. Jak mawia Bob Hare „ psychopatów odnajdziesz w każdej organizacji, gdzie pozycja i status zapewniają władzę i kontrolę nad innymi oraz szansę korzyści materialnej”. Martha Stout (autorka książka „The Psychopath Next Door”) twierdzi, że: „im wyżej na drabinie, tym większą liczbę psychopatów się tam odnajdzie”. Psychopatia funkcjonalna zależy więc od kontekstu. Jest bardziej stanem niż cechą.

Liczne przykłady historyczne sugerują, że władza zmienia ludzi. Powszechnie podziwiany John F. Kennedy, przykładny mąż i ojciec rodziny, subtelny intelektualista i bohater wojenny, gdy został prezydentem Stanów Zjednoczonych sypiał codziennie z kilkoma kobietami usłużnie przyprowadzanymi przez doradców.
Nie wiemy natomiast czy faktycznie władza zmienia ludzi, czy to raczej szczególny rodzaj ludzi (już zdeprawowanych) do władzy się garnie. Jednak konkluzja, że władza wydobywa z człowieka to, co w nim i tak tkwiło, rodzi problemy polegające na tym, że w większości ludzi tkwią sprzeczne tendencje. Dlatego niemal wszyscy mają skłonność do postępowania zarówno egoistycznego, jak i prospołecznego, choć nie w tym samym momencie.

Osoby u władzy stają się mniej podatne na ogólne normy społeczne, jak i na pragnienia i punkt widzenia innych osób. W szczególności, stają się one mniej skłonne do empatii i przyjmowania cudzej perspektywy. Bezwiednie zakładają, że inni podzielają ich wiedzę, a zatem i poglądy, nawet gdy oczywiste jest, że dana informacja pozostaje dostępna tylko im samym.

Lord Acton, XIX-wieczny filozof i publicysta, który całe życie spędził blisko kręgów władzy, choć sam jej nigdy nie sprawował, wygłosił słynną sentencję „Władza deprawuje. Władza absolutna deprawuje absolutnie.”

Druga odsłona eksperymentu

O tyle, o ile imitacja stanfordzkiego więzienia była "grą aktorów", kolejna odsłona przedstawia sytuację z życia wziętą, a mianowicie znęcania się rezerwistów amerykańskiej armii nad irackimi więźniami w Abu Ghraib (2003 r.). Sprawa w 2004 roku trafiła na czołówki gazet wywołując skandal, głównie za sprawą zdjęć "trofeuów", które dokumentowali żołnierze pastwiąc się nad swoimi ofiarami. Profesor Zimbardo występował w niej w roli biegłego, poniekąd broniąc jednego z nich - Ivana Frederick'a.
Tutaj, podobnie jak w przypadku eksperymentu, zadziałały jeszcze potężniejsze siły sytuacyjne i systemowe. Psycholog udowadnia to doskonale, obarczając przy tym odpowiedzialnością administrację Georga W. Bush'a, który sprawował wówczas urząd prezydenta, wraz z jego świtą ministrów, generałów, pułkowników, cywilów, a nawet CIA. Stworzyli oni warunki do torturowania więźniów w Abu Ghraib i Guantanamo, m.in. poprzez zachęcanie do złych praktyk, brak nadzoru. Tortury więźniów potwierdziły, że jesteśmy znacznie bardziej podatni na presje otoczenia, niż myślimy.

Według Zimbardo rezerwiści nie wnieśli do więzienia żadnej patologii, prowadząc wcześniej moralne życie i dobrze wypełniając swoją pracę. To czynniki sytuacyjne oraz systemowe doprowadziły ich do takich, a nie innych zachowań, za co teraz pokutują, odbywając m.in. karę wieloletniego pozbawienia wolności.

Philip Zimbardo pokazał w swoim słynnym „eksperymencie stanfordzkim”, że sposób zachowania człowieka w dużym stopniu zależy od roli, w której został on obsadzony, i reguł postępowania, które uznał za najbardziej dla siebie korzystne. Zimbardo kazał odgrywać studentom role więźniów oraz strażników i już szóstego dnia musiał przerwać eksperyment z powodu coraz bardziej drastycznych przypadków przemocy i naruszania godności „skazanych”.

Problem polega na tym, że większość ludzi, w tym również psychologów, patrzy na złe zachowania człowieka jedynie przez pryzmat czynników dyspozycyjnych. Podczas gdy każda osoba może znaleźć się w takich okolicznościach, iż potężne siły sytuacyjne lub systemowe ugną ją do działania (ale także zaniechania działania) sprzecznego z etyką wyznawaną na co dzień.

W zachodnich społeczeństwach jesteśmy wytrenowani, żeby szukać dobra i zła w charakterze człowieka. To pułapka – twierdzi Zimbardo.
- Cały koncept bohaterstwa opiera się na wyjątkowości charakteru. Myślimy, że Matka Teresa, Martin Luther King, Gandhi są bohaterami, bo są wyjątkowi. Tymczasem większość bohaterów to zwykli ludzie. Tacy jak Irena Sendler. Ludzie, którzy pomagali Żydom w czasie wojny, byli statystycznie przeciętni. Tu dochodzimy do najważniejszego pytania w psychologii: jak dochodzi do decyzji, żeby pomóc nieznajomemu, narażając swoje życie? Jak działa w tym krótkim momencie ludzka algebra? My - psychologowie - nie wiemy, dlaczego jedni się decydują pomóc, a inni nie.

Zimbardo przede wszystkim tłumaczy, że człowiek rzadko kiedy rodzi się z cechami patetycznie pojętego moralnego bohatera albo odwrotnie – cechami zdegenerowanej jednostki. Bowiem zarówno portrety psychologiczne np. nazistów, jak i osób, które poświęciły życie na ratowanie innych, pokazują, iż byli to całkiem (czasami do bólu) zwyczajni ludzie. Znaleźli się oni w konkretnej sytuacji, poddani przeróżnym czynnikom, co doprowadziło ich tam, gdzie doprowadziło. To czynniki dyspozycyjne, sytuacyjne i systemowe wpływają na zachowanie człowieka.

Zatem równoznaczna z założeniem amerykańskiego psychologa jest sytuacja, w której elementy wszelkich zaburzeń psychicznych i emocjonalnych mogą w nieszkodliwym stopniu pojawiać się u każdego człowieka.
Może to wynikać z ludzkiej chciwości, egoizmu i pragnienia władzy, będących głównymi powodami nakręcającej się spirali zła. Ale może również wynikać z pewnych zjawisk, które zachodzą w danym momencie i mają wpływ na zachowanie konkretnej osoby. Zatem jedna z zasad sokratejskich, która brzmi: „nikt nie grzeszy dobrowolnie” znajduje w tym wypadku swoje uzasadnienie.

Dobro i zło to dwa nierozłącznie, równoważące się elementy trwania, a między nimi po cienkiej linii stąpa niepewnie człowiek, raz po raz odchylając się w prawo, a raz w lewo.

• Człowiek nie jest ani aniołem, ani bydlęciem; nieszczęście w tym, iż kto chce być aniołem, bywa bydlęciem - Pascal Blaise.